Un poco de historia sobre Hoshin Kanri

Históricamente, Hoshin Kanri comenzó siendo lo que hoy llamamos “gestión por objetivos” o “Management by objectives” (MBO), como la popularizaría Peter Drucker en su libro “The practice of Management” en 1954.

La gestión por objetivos es realmente más antigua, y se remonta a principios del siglo XIX, a pesar de ser hoy en día una metodología estratégica bastante extendida.

La gestión por objetivos comienza con la definición de objetivos específicos al nivel más alto de la jerarquía en una organización, objetivos que a su vez sirven como base para el desarrollo de los objetivos para el siguiente nivel jerárquico en la compañía, y estos a su vez, para el siguiente, hasta alcanzar los niveles necesarios. La intención detrás de esta metodología reside en que los objetivos en los diferentes niveles soporten a los objetivos inmediatamente superiores y le den a la organización una visión y dirección unificadas.

Toyota también la puso en funcionamiento con la implementación de TQM alrededor de 1960, aunque en combinación con otras herramientas como la gestión crosfuncional, que buscaba integrar a los diferentes departamentos en los diferentes procesos a través de la cadena de valor.

Tras la crisis del petroleo en los 70, el foco en la calidad estaba decayendo, y los líderes y managers de la organización habían perdido la visión global y de largo plazo que había caracterizado su éxito, en favor de los problemas del día a día.

Como respuesta, Toyota creó un programa con el fin de reconducir la situación y devolver la visión estratégica a sus equipos operativos, involucrando a los líderes en el desarrollo de sus propios Hoshin Kanri, y siguiendo la metodología A3. Debían analizar cuáles eran sus objetivos más importantes, y planificar, ejecutar y revisar el resultado de la implementación para cada uno de ellos. Cada 6 meses, cada manager revisaría su Hoshin Kanri con su responsable superior, poniendo foco en las causas de los problemas y en las necesidades para el desarrollo de los equipos a cargo del manager responsable del Hoshin Kanri. Este programa permitió realinear a los líderes en una visión global compartida, y aunque no duró mucho, devolvió el foco a lo importante, y dejó una estampa que hoy en día sigue en vigor.

Componentes del Hoshin Kanri

El término Hoshin Kanri tiene cuatro componentes:

• Ho: significa Dirección.
• Shin: se refiere a Foco.
• Kan: se refiere a la Alineación.
• Ri: significa Razón.

También es conocido como metodología de “despliegue de políticas” y está orientado a alinear los objetivos de alto nivel en cascada con cada función de la organización, usando de manera efectiva y sistemática las herramientas para la mejora continua.

Uno de los errores más comunes en las organizaciones, es la disrupción de la estrategia con la operación, en efecto, hoy por hoy es un factor diferenciador en el éxito, la capacidad que tiene la organización de alinear los objetivos a todos sus colaboradores hacia metas comunes.

Es un reto, incluso para las grandes empresas, conseguir el compromiso de todos con la mejora continua, de manera que, la suma de los esfuerzos individuales en el cierre efectivo de las acciones planificadas, permita el logro de las metas del equipo, y en conjunto que las sumas de las metas de los equipos permitan lograr los objetivos y las estrategias gerenciales.

Es importante entender que el corazón de esta metodología se basa simplemente ir fijando objetivos específicos, medibles y exigentes en cada equipo, de forma que el solo hecho de medir el progreso es muy motivador, pues implica un reconocimiento implícito a la labor, tanto grupal como individúala, aun cuando no haya siempre premios tangibles asociados al éxito, es como si fuese una sana competencia perenne.

¿En qué consiste Hoshin Kanri?

A diferencia de lo que se pueda creer, Hoshin Kanri se basa en herramientas básicas de trabajo, que ya hemos visto en anteriores posts del blog: las listas de tareas y el ciclo PDCA.

No obstante, y a pesar de que estas herramientas puedan parecer sencillas, la complejidad recae en el empeño y la continuidad en cumplir lo previamente decidido.

Hoshin Kanri es una herramienta muy útil, pero como muchas otras herramientas Lean y TPS, solo funciona si se mantiene en funcionamiento a lo largo del tiempo. Poner en marcha un Hoshin no sirve de nada si posteriormente no lo mantenemos vivo, si no lo revisamos de forma recurrente.

El poder de Hoshin kanri reside en el foco en los objetivos importantes.

1. La primera parte de un Hoshin Kanri se compone de una lista priorizada de objetivos que debes o buscas lograr. La clave de esta lista recae en:
   • La priorización. No debería haber más de 6 o 7 ítems en esta lista puesto que no estaremos focalizando en lo importante, si tenemos más de 6 o 7 puntos prioritarios.
   • Objetivos de proceso. Estos puntos deberán estar basados en el proceso y no en la consecución numérica de un resultado.
2. La segunda parte del proceso de Hoshin Kanri se basa en la monitorización del avance en la consecución de los objetivos definidos en la lista priorizada, siguiendo los principios del ciclo PDCA, explicado previamente.

Una de las partes más olvidadas de PDCA son los 2 últimos pasos. Revisar el avance del Hoshin Kanri es crucial para lograr el éxito. Esta revisión no solo sirve de ayuda al líder, sino que ofrece información del estado actual al superior, que puede ser necesaria para la revisión de su propio Hoshin Kanri.

Un despliegue a través de la jerarquía

Hoshin Kanri puede usarse de forma individual, pero su potencial se descubre una vez implementado en los diferentes niveles jerárquicos de una compañía.

Habitualmente, el uso de esta metodología implica el desarrollo escalonado de los Hoshin Kanri para cada nivel jerárquico, partiendo del Hoshin Kanri principal, en el nivel superior, que se caracterizará por mostrar:

• Visión a largo plazo
• Grandes retos, a menudo inalcanzables en el corto plazo
• Objetivos enfocados en el proceso, y no en el resultado

Desde el Hoshin Kanri de primer nivel, los objetivos se derivan hacia los Hoshin Kanri de la jerarquía inferior de forma escalonada, creando un vínculo entre jerarquías y permitiendo alinear a toda la compañía en torno a una visión y objetivos claros y compartidos.

En general, el uso de Hoshin Kanri a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos de la compañía permite un mejor despliegue de la estrategia. No obstante, el simple hecho de identificar, priorizar y monitorizar el avance de estos objetivos no hará que se implementen de forma mágica.

¿Cuándo conviene aplicar el método Hoshin Kanri?

El método Hoshin Kanri es ideal si estás implementando una estrategia corporativa o si quieres unificar a todo el equipo para alcanzar el mismo objetivo general. Sin embargo, demanda mucho tiempo para su planificación e implementación.

Si buscas una forma más simple de alinear tus prioridades estratégicas, intenta comenzar con un plan estratégico en su lugar. Pero, ya sea que estés usando un plan estratégico o un Hoshin Kanri Catchball, asegúrate de siempre darles a los miembros de tu equipo el contexto, la claridad y la conexión que necesitan para tener éxito.

La matriz de Hoshin Kanri

La matriz de Hoshin Kanri (o matriz X) es una representación visual del proceso de planificación de Hoshin Kanri. Los equipos la utilizan para hacer el seguimiento de cómo las metas y los objetivos se conectan entre sí al implementar el método Hoshin Kanri. El objetivo de la matriz es identificar quién está trabajando en qué iniciativa, cómo se conectan las estrategias con las iniciativas y cómo se relacionan con los objetivos a largo plazo.

Cómo leer una matriz de Hoshin Kanri

Si estás usando la metodología Hoshin Kanri, también deberías usar la matriz de Hoshin Kanri. Esta matriz es una herramienta sumamente útil para que las personas comprendan cómo su trabajo específico se relaciona con los objetivos a largo plazo. Cuando los miembros del equipo no tienen objetivos claros o no comprenden cómo su trabajo se vincula a los objetivos estratégicos más amplios, es posible que accidentalmente desperdicien tiempo y recursos en trabajos innecesarios. En su lugar, conectar el trabajo con los objetivos puede ayudar a tu equipo a avanzar en la misma dirección.

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A pesar de lo compleja que pueda parecer una matriz de Hoshin Kanri, su lectura es, en realidad, bastante sencilla. El gráfico divide la información en cinco secciones principales en un patrón de brújula:

• Los objetivos estratégicos a largo plazo van en la sección sur.
• Los objetivos anuales van en la sección oeste.
• Las iniciativas de mejora van en la sección norte.
• Los objetivos de mejora o KPI van en la sección este.
• Los recursos van en la sección del lejano oriente.

Al leer una matriz de Hoshin Kanri, empieza por la parte inferior y sigue en el sentido de las agujas del reloj. En cada esquina de la matriz, encontrarás pequeños puntos para representar cómo se conecta cada iniciativa u objetivo con los demás. Los recursos en el extremo derecho identifican qué miembro del equipo es responsable de qué iniciativa de mejora y KPI.

Veamos un ejemplo. En la matriz de Hoshin Kanri anterior, empezaríamos en la sección “Objetivos estratégicos” que se encuentra en la parte inferior. Si seguimos los puntos a la izquierda, podemos ver que el objetivo estratégico de “Convertirse en una empresa global” se vincula con el objetivo anual de “Crear una nueva función del producto que se adapte al mercado internacional”. Siguiendo esa columna hasta la esquina superior izquierda, podemos ver que ese objetivo anual se conecta con dos iniciativas de mejora: “Optimizar el programa de éxito del cliente para adaptarlo a sus necesidades” y “Realizar una investigación del mercado internacional”. Puedes continuar con este mismo proceso para conectar los KPI y los recursos, y ver cómo todo se combina.

Los 7 pasos de la planificación Hoshin Kanri

La planificación estratégica Hoshin Kanri consta de siete pasos clave. Si ya cuentas con un plan estratégico, puedes omitir los primeros cuatro pasos. A continuación, te mostramos cómo comenzar.

1. Define la visión de tu organización

Identifica la misión, la visión y los valores clave de tu organización. Por lo general, esto se realiza a través de una declaración de visión. Esta declaración debe respaldar tus objetivos a largo plazo y, a su vez, conectarlos con la declaración de misión de la empresa.

Durante el proceso de planificación estratégica tradicional, es importante dejar en claro la visión de tu organización para garantizar que tus objetivos a largo plazo estén alineados. Sin embargo, el método Hoshin Kanri va un paso más allá al ayudarte a visualizar de qué manera el trabajo individual influye en los objetivos a largo plazo de la empresa y, por extensión, en la visión de la organización.

2. Establece objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos, a veces llamados objetivos de avance, son los cambios que tu organización debe hacer para lograr la visión que definiste en el primer paso. Estos objetivos forman el pilar de tu estrategia. Te recomendamos que no establezcas demasiados objetivos; apunta a unos tres o cuatro objetivos a largo plazo y tómate de tres a cinco años para alcanzarlos. Tener demasiados objetivos puede dividir el enfoque de tu equipo, lo que podría hacer que te resulte más difícil alcanzar tus objetivos estratégicos. Una vez que hayas determinado tus objetivos estratégicos, agrégalos a tu matriz de Hoshin Kanri en el extremo inferior del gráfico.

3. Establece objetivos anuales

Una vez que hayas identificado los principales objetivos de avance que quieres alcanzar, enfócate en establecer los objetivos anuales que quieres que logre tu equipo. Dado que, por lo general, se necesitan de tres a cinco años para alcanzar un objetivo estratégico, dividirlo en objetivos a corto plazo hace que el gran objetivo parezca más manejable.

Intenta establecer entre dos y diez objetivos anuales. Ten en cuenta que deben ser objetivos SMART, es decir que deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración limitada. Para hacer el seguimiento del progreso de tu equipo hacia estos objetivos, también deberías elegir una métrica clave para el éxito de tu negocio y usarla como un indicador clave de rendimiento (KPI) para cada objetivo. En la matriz de Hoshin Kanri, esta es la sección que se encuentra en el lado izquierdo del gráfico.

4. Comunica los objetivos a toda la organización

Antes de que puedas empezar a realizar el trabajo, debes desglosar aún más tus objetivos anuales en tareas más pequeñas y factibles. Para hacerlo, segmenta los objetivos anuales, relativamente amplios, en iniciativas concretas que sean específicas para cada equipo o departamento. Como resultado, todo tu equipo no solo comprenderá los objetivos generales (es decir, los objetivos anuales y estratégicos), sino también los objetivos más pequeños que ellos deberán alcanzar para ayudar a la empresa a lograr los objetivos más grandes.

Durante este paso, tu equipo empezará a comprender el trabajo que se necesita para alcanzar los objetivos anuales. Estas iniciativas de mejora están en la sección superior de la matriz de Hoshin Kanri. La matriz de cada equipo o miembro del equipo puede ser un poco diferente ya que cada uno es responsable de una parte diferente de la iniciativa.

5. Ejecuta los objetivos anuales

Finalmente, estás listo para la implementación. Como dividiste tus objetivos anuales en objetivos más pequeños, diferentes equipos tendrán diferentes estrategias. Pero, en última instancia, todas estas estrategias se unen para garantizar que tu organización pueda cumplir con sus objetivos anuales.

La forma exacta de ejecutar tus iniciativas depende de ti. Puedes hacerlo mediante el uso de estrategias de mejora continua, como el modelo DMAIC de Six Sigma, el método Kaizen o el ciclo PHVA.

A medida que la producción se inicie y los resultados comiencen a llegar, los comentarios empezarán a fluir desde la planta de producción hasta el equipo estratégico.

6. Implementa revisiones mensuales

Con demasiada frecuencia, los objetivos y la información estratégica se encuentran en documentos estancados, como hojas de cálculo o presentaciones de diapositivas, mientras que el trabajo diario de tu equipo se encuentra en otro lado. Para unir los puntos, empieza por implementar un sistema de revisión mensual para garantizar que todos estén en la misma página. Además, verifica tus objetivos y el trabajo que se está haciendo para alcanzarlos a fin de asegurarte de que estén alineados.

El método Hoshin Kanri hace que esto sea aún más fácil. Una vez que empieces a hacer tu trabajo anual en el paso cinco, los resultados de la producción empezarán a fluir hacia el equipo de liderazgo estratégico. Al usar esta información, da un paso atrás del trabajo diario y observa cómo mantienes el progreso actualmente. ¿Qué está funcionando bien? ¿Qué se puede mejorar?

7. Realiza revisiones anuales

Cuando hayas finalizado un período completo de 12 meses de progreso, llegará el momento de observar todo lo que ha logrado tu equipo. ¿Pudieron lograr sus objetivos? Si no fue así, ¿qué podría cambiarse la próxima vez? ¿Qué aprendiste que puedas implementar para el próximo ciclo del proyecto?

Una vez que determines las lecciones aprendidas del año anterior, puedes volver a empezar el proceso y establecer nuevos objetivos para el próximo año. De cara al futuro, puedes cambiar de táctica para hacer frente a los obstáculos o puntos débiles del pasado; y luego, vuelve a comenzar el flujo del Hoshin Kanri Catchball una vez más.

Ventajas y desventajas de la metodología Hoshin Kanri

Al igual que todas las estrategias, el método Hoshin Kanri también tiene ventajas y desventajas. Estos son los puntos positivos y los puntos que también deberías tener en cuenta al implementar esta estrategia.

Ventajas de la metodología Hoshin Kanri

• La matriz de Hoshin Kanri es fácil de leer. A simple vista, parece compleja, pero una vez que te familiarizas, realmente es una forma simple y efectiva de gestionar responsabilidades y comprender cómo se conectan las iniciativas con los objetivos más amplios de la empresa.
• Hoshin Kanri desglosa de manera clara una estrategia general. Cuando los equipos debaten la estrategia general, la matriz de Hoshin Kanri es una forma sencilla de analizar las iniciativas más pequeñas y cómo afectan a los objetivos más grandes de la empresa.
• Te permite saber quién es responsable de qué. Los gerentes pueden identificar rápidamente quién es responsable de qué iniciativa por medio de la matriz de Hoshin Kanri. Esto ayuda a las personas a rendir cuentas de los objetivos de los que son responsables.

Desventajas de la metodología Hoshin Kanri

• La matriz de Hoshin Kanri solo es útil con información mínima. Cuanta más información agregues a la matriz, menos legible será el gráfico. Si estás desarrollando dependencias y responsabilidades más complejas, es posible que la matriz de Hoshin Kanri no sea el mejor método para tu equipo. Si quieres ser más específico con las dependencias, intenta usar el método de la ruta crítica (CPM).
• Hoshin Kanri solo reduce la estrategia a cuatro niveles de especificidad. Si tu equipo quiere desglosar los objetivos y las estrategias en más de cuatro niveles, no podrás usar el método Hoshin Kanri. Si quieres dividir un proyecto en más secciones, intenta aplicar la metodología en cascada en su lugar.
• La matriz de Hoshin Kanri es estática. Si las estrategias y las responsabilidades cambian a un nivel drástico, la matriz de Hoshin Kanri es difícil de cambiar. Pero si anticipas que sucederán cambios importantes en un proyecto, te recomendamos que uses una metodología ágil.

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Fuentes:

blog.toyota-forklifts.es

asana.com

nueva-iso-9001-2015.com

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