El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

• Describir y comunicar su estrategia.
• Medir su estrategia.
• Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.

Origen del Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard es un concepto relativamente nuevo en el mundo empresarial. Como mencionamos al inicio de este artículo, la metodología fue creada por dos académicos estadounidenses y fue publicado por primera vez por la revista Harvard Business Review.

Sin embargo, el antecedente más reconocido del BSC es el Tableau de Bord que se utilizaba en Francia durante la década de los 60, que apoyaba la toma de decisiones empresariales en factores financieros y no financieros.

A partir de este punto, surgieron diversos modelos de gestión donde la misión se basaba en la selección de indicadores que pudieran guíar la administración de negocios en elementos extra-financieros.

Sin embargo, no fue hasta 1992 cuando Kaplan y Norton introdujeron este método capaz de disminuir e, incluso, eliminar la posibilidad de errores de los tomadores de decisiones en la selección de métricas claves de desempeño.

Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992, gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para  lograr mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la actualidad.

Los Principios de Gestión de Kaplan y Norton

Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con toda la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes perspectivas:

1. Financiera
2. Clientes / Mercado
3. Procesos de negocio
4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para generar una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de los accionistas.

Secuencia de Trabajo

Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación de todas las unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además, gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:

• 1: Movilizar el equipo de líderes.
• 2: Traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.
• 3: Alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC vinculados.
• 4: Definición de objetivos e incentivos.
• 5: Rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y control.

Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para lograr un desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya que los enfoques de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta para renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.

Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes estudios y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa, en la intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención vería la luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en que las compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las operaciones diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.

¿Cómo funciona el BSC?

El proceso de creación e implementación de un Cuadro de Mando Integral empieza determinando diversos parámetros críticos de la organización, por ejemplo:

• Identificación de los objetivos deseados por la directiva de la empresa.
• Determinación de los indicadores adecuados para gestionar el nivel de éxito de los objetivos.
• Establecimiento de metas concretas, influenciadas por los resultados de los indicadores.
• Diseño de las iniciativas, proyectos o actividades específicas para alcanzar las metas.

Cuando todo esto se encuentra establecido y clarificado en toda la organización, la siguiente etapa consiste en posicionar todas las métricas, objetivos, metas y factores determinantes en un cuadro —generado a través de un software— donde se sigue cada acción.

La información que se genere a través de los sistemas de información empresarial se ordenan de forma esquemática y gráfica, muy similar a los usados en la aviación y aeronáutica, que se llama Cuadro de Mando Integral.

Implementación del sistema

La implementación del BSC se ejecuta, generalmente, a través de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la generación de indicadores como: ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y BPM (Business Process Management).

Gracias a estos recursos de transformación digital y gestión empresarial, se sostienen todos los procesos, recolección de información, determinación de indicadores y, por supuesto, la toma de decisiones confiable, objetiva y en tiempo real.

Bases de aplicación del BSC

Los pilares del Balanced Scorecard se fundamentan en los aspectos que le permiten crear valor a largo plazo y que se resumen en:

• Definición de la misión: orazón de la existencia de la organización y que le permite determinar las iniciativas congruentes con la visión.
• Visión: es la visualización a largo plazo que tiene la directiva sobre la empresa y que determinará la ruta a seguir en el tiempo.
• Valores de la organización: constituyen los fundamentos éticos y morales en los que se sustentan las acciones, sus integrantes y que refleja la creencias e ideales.

Estrategia empresarial

Una vez se definen las bases de aplicación del BSC, es momento de llevar a cabo la estrategia de la empresa que se compone por los mapas y objetivos estratégicos.

• Mapas estratégicos: la representación de la estrategia empresarial.
• Objetivos estratégicos: lineamientos que se establecen para determinar las metas de la organización y que deben ser congruentes con la misión, visión y valores.

Perspectivas del Balanced Scorecard

Tradicionalmente, las perspectivas del BSC se resumen en cuatro. Sin embargo, para usos prácticos, no es estrictamente necesario que estén presentes todas para llevarlo a cabo.

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Estas perspectivas suelen adaptarse a la mayoría de las empresas y, a pesar de que no consisten en reglas escritas en piedra para armar modelos de negocio exitosos, sin lugar a dudas constituyen un modelo fiable y eficiente de hacerlo.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?

La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una organización, entre ellos están:

• Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
• Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
• Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
• Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
• Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
• Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
• Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:

• Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
• No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
• Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.
• Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard

De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede adicionar los objetivos estratégicos asociados.

Perspectiva financiera

Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:

• Generar ahorro de costos y eficiencia.
• Mejorar el margen de rentabilidad.
• Aumentar las fuentes de ingresos

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?

Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

• Servicio al cliente y satisfacción.
• Participación en el mercado.
• Reconocimiento de marca.

Perspectiva de los procesos internos

¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

• Mejoras en los procesos.
• Optimización de la calidad.
• Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes tipos de capital:

• Humano: habilidades, talento y conocimiento.
• Información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
• Organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

Elección de indicadores

Se trata de uno de los niveles más fundamentales del funcionamiento del Balanced Scorecard en gran medida gracias a que la elección de los indicadores será la herramienta que usará la organización para determinar el cumplimiento de los objetivos.

Estos indicadores deben tener una relación estrecha con las acciones críticas de los procesos productivos, y se deben definir umbrales que indiquen la conquista de la meta.

¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico son:

• La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
• Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
• Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
• Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.

¿Por qué es Integral el Cuadro de Mando Integral?

Se dice que un Cuadro de Mando es Integral porque involucra un equilibrio entre:

• Los KPIs financieros y no financieros,
• Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de procesos o predictivos),
• Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos internos)
• Las métricas a corto y largo plazo.

Todo este balance es lo que hace que el BSC sea realmente Integral. Una pregunta que frecuentemente se hacen los jefes de planeación acerca de las metodología es: ¿En realidad debe ser integral el Cuadro de Mando Integral?

¿Cómo el Cuadro de Mando se volvió Integral?

La “integralidad” del cuadro de mando surge ante la necesidad de combinar los aspectos financieros y no financieros, para alinear los procesos y aprovechar al máximo los aportes de cada unidad operativa de una compañía. Así, los indicadores financieros y los indicadores de los procesos internos cobran la misma importancia y se direccionan hacia los mismos objetivos.

De forma anecdótica,  Arthur M. Schneiderman, quien fuera el creador del primer Balanced Scorecard dentro Analog Devices, cuenta que el primer Scorecard adquirió su balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz de una discusión con Jerry Fishman, el difunto COO de Analog Devices. A pesar de que originalmente el Scorecard estaba desbalanceado para incluir sólo métricas no financieras, a raíz de que para la alta gerencia era esencial contar con las métricas financieras, se estableció un balance “desbalanceado” en el cuál se mantenía una proporción de 1:6 entre indicadores financieros y no financieros.

Software para hacer seguimiento del Balanced Scorecard

A continuación se presenta un listado de algunas opciones que hemos encontrado para hacer el seguimiento al Balanced Scorecard.

• Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o PowerPoint)

  Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada individuo y que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y PowerPoint. Sin embargo, estas ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad que implica gestionar varios periodos de información en un solo lugar, el control de versiones y el no contar con una única versión del estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel y cuando compara con los cálculos de otros, los resultados no coinciden?

• Un software específico de Balanced Scorecard

  El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que está especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice los mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener la información histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución del Cuadro de Mando Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la capacidad de vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener en cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que todos los líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.

• Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios

  La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodegas de datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una gran cantidad de sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar difícil para los usuarios finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para realizar la integración de información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el presupuesto para ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de Inteligencia de Negocios. No somos objetivos en este último respecto, pero puede resultar útil para usted conocer nuestra solución de Inteligencia de Negocios que está plenamente integrada con nuestro software de Balanced Scorecard, la Suite Visión Empresarial.

Hoy en día es importante tener en cuenta que, dentro del complejo entorno competitivo actual, alcanzar el éxito en la gestión de su organización implica contar con una amplia gama de indicadores dentro de este modelo estratégico. Además, también es necesario contar con un software de Balanced Scorecard que le permita tener una visión más detallada y sencilla de todos los indicadores que afectan la actuación de su organización en el mercado. Así, usted podrá realizar un seguimiento detallado del desempeño de su entidad gracias a un plan estratégico exhaustivo y detallado.

Puesta en práctica del Balanced Scorecard

Para implementar o poner en práctica el Balanced Scorecard vamos con estos pasos:

1. Debemos tener en cuenta la perspectiva empresarial de la empresa, y es donde traemos la misión y visión. Esto es básicamente quiénes somos y hacia dónde vamos.

2. Conociendo quienes somos, el propósito y a dónde vamos, ahora definiremos los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo importante, es definirlos de acuerdo a cada una de las perspectivas.

3. Es hora de ¡dibujar!. Vamos a ir diligenciando el formato del Balanced Scorecard, con la estrategia, los objetivos e indicadores por perspectiva.

4. Asignar roles y responsabilidades. Este documento gráfico debe ser visible para los integrantes y en general para la compañía para que se convierta en una hoja de ruta en sus funciones diarias.

5. Ponerlo en práctica y acordar revisiones periódicas, para asegurar el cumplimiento de la estrategia y lo planteado.

Ejemplo del Balanced Scorecard

Para ilustrar el punto central de este artículo, hagamos un ejemplo práctico con una empresa que fácilmente podría existir en cualquier país y mercado.

BSC del e-commerce minorista Distribuidora Brasil

Para armar efectivamente el Balanced Scorecard, separemos el mapa en cuatro pilares: objetivos, metas, indicadores y acciones.

Objetivos

• Financieros: elevar la rentabilidad.
• Cliente: mejor experiencia del cliente.
• Procesos internos: optimizar atención al cliente.
• Aprendizaje: fortalecer la fuerza de ventas.

Metas

• Financieros: alcanzar un 20% de mayor rentabilidad.
• Cliente: 15% más visitas mensuales.
• Procesos internos: disminuir las quejas en 75%.
• Aprendizaje: sustituir 50% la fuerza de ventas por vendedores con experiencia.

Indicadores

• Financieros: estados financieros.
• Cliente: nivel de satisfacción de atención al cliente.
• Procesos internos: Subscriber Acquisition Cost (costo de adquisición de suscriptores) o SAC.
• Aprendizaje: cantidad de despidos vs. nuevos vendedores.

Acciones

• Financieros: ofrecer productos a crédito sin intereses.
• Cliente: incorporar una estrategia omnicanal.
• Procesos internos: adoptar un chatbot de atención al cliente.
• Aprendizaje: iniciar un proceso de captación de talento.

De esta forma, una empresa dedicada al comercio minorista a través de un e-commerce podría emplear el Balanced Scorecard para realizar un proceso de mejoramiento y seguimiento de sus procesos de forma ordenada y escalada.

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Fuentes:

gestion.pensemos.com

sydle.com

rdstation.com

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