La estrategia del Océano Azul surge por primera vez en un libro publicado en 2005 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de INSEAD («Institut Européen d’Administration des Affaires» o ’European Institute of Business Administration’): “La estrategia del Océano Azul”.

Así, tras estudiar los movimientos estratégicos de 150 empresas procedentes de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años, determinaron que las compañías pueden tener éxito de forma sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules), en lugar de competir en los que ya están consolidados (Océanos Rojos).

En este sentido, podríamos definir la estrategia del Océano Azul como un cambio de mentalidad a la hora de hacer negocios que consiste en encontrar nuevos nichos de mercado todavía no explotados en vez de competir por aquellos repletos de competidores. Estos nichos son los Océanos Azules.

Océanos Azules y Océanos Rojos

Les llamamos Océanos Rojos a aquellos mercados donde las diferentes marcas compiten ferozmente por los clientes. En este tipo de estrategias es mucho más difícil crecer porque tienes que “robarle” clientes a la competencia. También es difícil tener márgenes altos… En general, es difícil competir en Océanos Rojos y tener éxito porque todas las empresas hacen lo mismo: se dirigen a los mismos sectores de clientes con propuestas de valor muy similares.

La estrategia del Océano Azul nos plantea una realidad distinta. Tienes que olvidarte de tus competidores y buscar tu propio mercado libre de ellos donde podrás crecer mucho más, tendrás unos márgenes mucho más altos… En los océanos azules la competencia es totalmente irrelevante, pues eres tú el que creas las normas del mercado.

¿Desde cuándo existen los océanos azules?

Todos los servicios, productos y, en general, todas las industrias que hoy consideramos básicas, hace cien años eran una completa innovación: los automóviles, los petroquímicos, las casas disqueras, entre otras, son industrias que hoy se consideran básicas pero que, en su momento, fueron una completa revolución. Si miramos, incluso más cerca al presente, podemos identificar otras industrias, básicas hoy en día, pero vanguardistas en su momento, entre ellas los videos caseros, los celulares o la mensajería expresa.

En principio, todas las compañías tienen la posibilidad de crear nuevas industrias o expandir industrias existentes, lo cual se ha hecho desde siempre. Esto se evidencia en la necesidad constante que existe de realizar una reclasificación de las industrias o una revisión de las clasificaciones existentes.

Recurrentemente, las industrias ya existentes se subdividen y crean industrias nuevas. Así, surge la necesidad de crear una categoría nueva que englobe esta nueva industria que, aunque surgió de una existente, no pertenece a esta vieja categoría por completo. Estas nuevas industrias, u océanos azules, son una fuente significativa de crecimiento económico y, por ello, cuando surgen, es necesario revisarlas y clasificarlas para brindar estandarización y garantizar la continuidad de estos espacios de crecimiento. Este procedimiento se ha documentado desde hace años.

¿Por qué los océanos rojos están en desventaja?

El principal problema con los océanos rojos es su sobrepoblación. En ellos, las posibilidades se reducen constantemente porque los avances tecnológicos les permiten a los proveedores producir una gran variedad de productos y servicios. Así mismo, y cada vez más, las barreras comerciales entre regiones y países se desdibujan y la información sobre productos, precios y servicios se globaliza. Los monopolios de nichos de mercado tienden a desaparecer.

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En los océanos rojos hay poca evidencia de que la demanda crezca, por el contrario, en múltiples industrias la oferta supera a la demanda. Esto acelera el proceso de pérdida de valor de los productos y de los servicios, acentuando la competencia por precios y limitando los márgenes de ganancia.

Según estudios, en el caso de las marcas americanas, los productos y servicios son cada vez más parecidos entre ellos, lo que genera que los consumidores basen su escogencia, principalmente en el precio. Así, la diferenciación se hace muy difícil, lo que genera que las personas ya no compren teniendo como criterio la marca sino la mejor oferta en términos de precio. Esto conduce inevitablemente a una guerra de precios y a la competencia más despiadada.

¿Océano de confort?

Con todas las ventajas que ofrecen las nuevas industrias, lo normal sería propender con fuerza y constancia por desarrollar espacios de mayor crecimiento, mayor generación de valor y menores costos para así producir mayores ganancias, es decir, océanos azules.

Sin embargo, un estudio al interior de las compañías estadunidenses demostró que la mayoría de los lanzamientos dentro de las empresas son ampliaciones o extensiones de una línea de productos ya existente, donde sólo se buscaba mejorar o incrementar el producto. Sólo el 14% estaban indagando en nuevos mercados y esto se veía reflejado en sus ingresos y ganancias. Así, pareciera ser que las compañías están cómodas en su océano rojo.

De hecho, se puede afirmar que el fracaso de los gerentes de las empresas en notar la diferencia entre océanos azules y rojos tiene su origen, en lo difícil que es para las compañías, apartarse de la competencia. Esto puede tener su explicación en que la estrategia corporativa está basada fuertemente en la estrategia militar. El lenguaje de la estrategia está lleno de expresiones que se refieren al mundo militar y eso implica que la descripción de la estrategia se alinea con la lógica de la competencia en los océanos rojos, en donde se trata de confrontar al enemigo y dejarlo fuera del limitado territorio. Enfocarse en el océano rojo es aceptar los factores restrictivos de la guerra: un terreno limitado y la necesidad de derrotar al oponente para triunfar.

El océano azul por el contrario consiste en crear un negocio en el que la competencia no exista. Se trata del descubrimiento de una nueva tierra y no de la disputa de un territorio limitado. Estar en el océano rojo significa negar la fuerza distintiva del mundo de los negocios: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado no disputados.

La competencia sí importa

La tendencia de las corporaciones a centrarse en ganarles a sus rivales se exacerbó con el meteoro de crecimiento de las compañías japonesas en los 70’s y 80’s, cuando los consumidores estaban abandonando a las compañías occidentales de forma masiva. Cuando la competencia se instauró en la cima del mercado global, surgió una oleada de estrategias del océano rojo, bajo el pretexto de que la competencia estaba en el centro del éxito y el fracaso corporativo. Claramente, el resultado fue una carnicería despiadada.

La competencia sí importa, pero centrarse en ella es dejar de lado dos aspectos que son más importantes (y en esa medida más lucrativos) para la estrategia: el primero es encontrar y desarrollar mercados con baja o ninguna competencia, océanos azules. El segundo es explotarlos y cuidarlos. Estos desafíos son muy diferentes de aquellos en los que se centran los océanos rojos. La competencia existe, pero no es un fin en sí misma, y esto porque la lógica que subyace en la estrategia es particular.

Para resumir un poco todo esto, la siguiente tabla presenta una comparación entre los océanos rojos y los océanos azules:

 

Estrategia del océano rojo vs. Estrategia del océano azul

Océano rojo	Océano azul
Competir en espacios de mercado existentes.	Crear espacios de mercado no disputados.
Vencer a la competencia.	Hacer de la competencia un factor irrelevante.
Explotar la demanda existente.	Crear y capturar nueva demanda.
Mantener la interdependencia valor/costo.	Romper la interdependencia valor/costo.

Un proceso de cinco pasos

Aunque pueda parecer un poco esquemático, existen cinco pasos esenciales para crear y consolidar nuevos espacios de mercado. Seguir los cinco pasos con rigurosidad, no sólo ayudará a minimizar lo aleatorio de los resultados, sino que le permitirá reducir el porcentaje de ensayo y error en sus estrategias de negocios.

1. Seleccione el campo adecuado para su estrategia del océano azul y constrúyala con personas de confianza

Comience descubriendo qué negocios, productos o servicios va a desarrollar. Para realizar este proceso, puede ayudarse con un mapa de pioneros-migrantes-colonos. Este mapa le permitirá al equipo darle un giro al portafolio actual. En él, los colonos se definen como negocios me too, los migrantes son ofertas de negocio que superan la mayoría de ofertas en el mercado, por último, los pioneros son los negocios que ofertan un valor sin precedentes. Este ejercicio le ayudará a encontrar el área en la cual tiene más por ganar. Entonces, debe conformar un equipo de confianza que se encargará específicamente de desarrollar la iniciativa.

2. Tener una idea muy clara del panorama actual de la estrategia

Es importante que se pregunte ¿tengo una imagen del panorama, que todos puedan comprender y los ponga en contexto? Tener un panorama claro de la estrategia actual es crítico y le permitirá ver las semejanzas de su estrategia con la de sus competidores, a los ojos de sus clientes y cómo usted podría marcar la diferencia.

3. Desenmascarar los límites de su industria para que pueda transformarlos en oportunidades

Uno de los mayores retos es construir una imagen igual de clara de las fronteras y obviedades de la industria en la que se encuentra su empresa, y cómo cada una de ellas está limitando y de qué forma su campo de acción. Estas fronteras y obviedades no son necesariamente problemas, sino más bien oportunidades de romper con los límites y huir de la competencia para proveer soluciones a otros problemas existentes. Entender quiénes no son sus clientes y por qué no lo son puede ser una buena manera de abordar este paso.

4. De lo general a lo particular: crear opciones prácticas de océanos azules

En este paso se deben crear opciones prácticas de océanos azules, que apunten a la diferenciación y a los bajos costos. Esto implica que se debe realizar un proceso de reconstrucción de las fronteras del mercado existente para crear espacios de mercado nuevos. Una herramienta útil para desarrollar este paso es el marco de trabajo de los seis caminos. Con esta herramienta podrá identificar las oportunidades donde otros sólo vean océanos rojos de competición.

5. Inicie su movimiento hacia el océano azul

El paso final es definir, cuál será su movimiento hacia el océano azul. Es importante que tenga claro cómo medirá los resultados de este movimiento en el mercado y estar preparado para ajustarlo, maximizando así su potencial. Esto requiere que todo el equipo consolidado en un primer momento esté preparado, no sólo para dar el paso, sino para optimizar la estrategia mientras surgen los resultados y con ellos la retroalimentación. En este punto se debe pasar de un mindset de estrategia a uno de planeación y ejecución estratégica, para pasar del pensamiento a la acción.

La estrategia del océano azul le permitirá dejar de lado una lógica de negocio que centra su atención en la competencia voraz y la conquista de un territorio que tiende a reducirse cada vez más debido a su sobrepoblación. Identificar el océano rojo en que se encuentra su organización y sus fronteras, es el primer paso para replantearlas y crear un espacio de mercado no conocido, recuerde que sólo flexibilizando estos límites puede hacer que su competencia sea un factor irrelevante.

3 Herramientas para crear un Océano Azul

Antes de lanzarnos a desvelarte algunas de las mejores herramientas para aplicar la estrategia del Océano Azul, debes entender el concepto clave de esta teoría: la innovación en valor.

Innovación en Valor

Según la estrategia competitiva tradicional, para competir hay que elegir entre dos fuentes de ventaja competitiva: buscar la diferenciación (mayor valor) o el menor coste. Sin embargo, la estrategia del Océano Azul propone un enfoque distinto. Afirma que para crear un Océano Azul debemos buscar simultáneamente ofrecer un mayor valor a un menor coste, creando así una curva de valor distinta.

Para ello, podemos echar mano de 3 herramientas principales:

1. La Curva de Valor

La Curva de Valor es una herramienta súper útil para medir si una propuesta es realmente innovadora. Se compone de dos ejes:

• El horizontal: que refleja las variables en las que invierte un sector concreto y alrededor de las cuales gira la competencia. Sería aquello que valoran los clientes.
• El vertical: que refleja el nivel de la oferta, cuanto más elevado más valor se les ofrece a los clientes.

Es un mecanismo perfecto para entender mejor un sector, tus competidores y tu propuesta y así buscar la diferenciación.

2. La Matriz Rice

Para crear una propuesta de valor completamente disruptiva deberás incrementar el valor en algunos factores y en otros deberás reducirlo. Con la Matriz RICE (Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear), la herramienta con la que tomarás las mejores decisiones.

• Reducir y Eliminar: se trata de reducir mucho la inversión en determinados factores, incluso llegando a eliminarlos. Esto suele dar bastante vértigo, pero la consecuencia es que vas a reducir mucho los costes para la empresa.

• Incrementar y Crear: vamos a incrementar mucho el valor ofrecido en determinados factores y, por otro lado, si es posible identificando factores adicionales que tu industria o tu competencia no se ha planteado.

3. Pensar en NO clientes

Todas las empresas, en todos los sectores, se están “pegando” por los mismos clientes. La estrategia del Océano Azul propone que dejes de competir frontalmente y busques nuevos espacios de mercado. Eso te hace pensar fuera de la caja, empezar a pensar en NO clientes.

No se trata de segmentar el mercado actual, eso te deja con un mercado más pequeño. Sino pensar en un mercado completamente nuevo. De este modo, se plantean distintos niveles:

• El mercado actual: por el que lucha todo el mundo.
• El primer nivel: que son todos aquellos clientes que compran tu producto de vez en cuando pero no son súper fieles y a la que encuentren una propuesta mejor dejarán de hacerlo.
• El segundo nivel: que son aquellas personas que conocen lo que vendes pero no les acaba de encajar, por el precio por ejemplo.
• El tercer nivel: que es gente completamente alejada de lo que vendes.

Se trata de pensar una propuesta para el nivel que elijas.

Casos de éxito de la estrategia del Océano Azul

Nintendo

Nintendo se encontraba en una situación delicada en los primeros años del siglo en un verdadero océano rojo: el mercado de las videoconsolas, un mercado extremadamente competitivo.

En esta situación, Nintendo utilizó la estrategia del Océano Azul para redefinir los límites del mercado creando la consola más vendida, la Nintendo Wii.

Nintendo investigó porque su público no tradicional (personas mayores, amas de casa…) no consumían sus productos. Resultó que esta gente consideraba que estos juegos eran demasiado difíciles de entender y complejos de manejar.

Esta información valiosa les permitió crear la Wii, un producto que apuntaba a estos NO clientes y que superó a la PlayStation de Sony y la Xbox de Microsoft.

Al agregarle movimiento, esto resultó muy sencillo de aprender para el público nuevo al que se dirigían. Esto literalmente cambió la industria de los videojuegos.

No solo crearon un valor totalmente diferenciador al de su competencia, sino que al eliminar dispositivos accesorios innecesarios redujeron los costes.

Este éxito duró hasta que aparecieron los smartphones y las tablets. Las ventas de Nintendo se resintieron pero volvieron a recurrir a la estrategia del Océano Azul para innovar en valor creando la Nintendo Switch, que es la única consola que superó a la Wii.

Ford

A principios del siglo XX, la industria automovilística era muy pequeña y básicamente había automóviles poco fiables y caros.

Ford vio una oportunidad y creó un Océano Azul fabricando un automóvil «para la gran multitud, construido con los mejores materiales». El Modelo T de Ford que fue lanzado al mercado en 1908 era solo de un color (negro) y era confiable y duradero.

Además, su precio era la mitad del precio de los automóviles del mercado de la época. El Modelo T de Ford, presentado en 1908, es un ejemplo clásico de un movimiento estratégico de creación de un Océano Azul que desafió las convenciones de la industria automotriz en los Estados Unidos.

Hizo que el automóvil fuera accesible a la masa del mercado. A parte de innovar en valor por todas estas características, Ford consiguió dirigirse a NO clientes que antes no podían acceder a comprar un vehículo.

Gran parte de su éxito fue tener un modelo de negocio basado en una producción estandarizada con piezas limitadas y reemplazables lo que le permitió reducir los costes de personal, repercutiendo en un precio asequible para el mercado masivo.

Este es el claro ejemplo de diferenciación y bajada de costes.

Canon

En la industria de las fotocopiadoras, los fabricantes tradicionales se dirigían a los gerentes de compras de oficinas, que principalmente querían máquinas grandes, rápidas, duraderas y que requirieran un mantenimiento básico.

Al ver este panorama, Canon creó un Océano Azul cambiando el cliente objetivo: de clientes corporativos a usuarios.

Con sus impresoras de escritorio pequeñas y fáciles de usar, Canon creó un nuevo espacio de mercado al centrarse en los no clientes.

Caterpillar

Desde el año 1925 Caterpillar se consolidó como la empresa creadora de maquinaria útil en todos los campos industriales, especialmente en la construcción. Años después enfrentaría a su primer gran competencia, la empresa Komatsu, y lo hizo ignorándola. CAT decidió evitar ver a su competencia para centrarse en fortalecer sus valores históricos de gestión y en cimentar nuevas iniciativas comerciales.

Al poco tiempo, introdujo una nueva línea de productos bajo una estrategia diferente de fabricación, ingresando en otros sectores de moda e incluso juguetería. Además se reorientó hacia la diversificación global evitando desaprovechar sus recursos para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

CAT aplicó más ingenio y tecnología para optimizar su inversión, por eso amplió su mercado llegando a países en vías de desarrollo.

Little Caesar’s Pizza

La cadena de comida rápida, Little Caesar’s Pizza, inició su proyecto desde 1959; sin embargo, no conseguía expandir el negocio debido a la alta competencia con otras cadenas que tenían el mismo concepto. Fue hasta 1997 que decidió cambiarlo gracias a la observación de su propio mercado, pues se centró en atender las necesidades del no cliente que no elegía estas pizzas debido al tiempo que tardaban en entregar la orden. Entonces el concepto cambió a Hot-N-Ready: pizzas listas y calientes al instante, y así comenzó a multiplicar las sucursales a nivel internacional.

Zara

Inditex es el grupo multinacional de fabricación y distribución textil cuya marca líder más conocida es Zara. Esta marca encontró el éxito de su negocio gracias a la estrategia del océano azul. En un mundo donde adquirir ropa de diseñador era altamente costoso y poco accesible para la población en general, Amancio Ortega vio un nicho de oportunidad y abrió su primera tienda en España con productos similares a la moda popular de alta gama y con diseños exclusivos, pero a bajo costo. Esto fue la clave de su éxito no solo en España sino en todo el mundo.

Actualmente Zara es una de las marcas de ropa más importantes en el mundo, ya que es muy accesible. La compañía fue fundada en 1975 y ya tiene más de 2.200 tiendas en todo el mundo gracias a su concepto de fast fashion. El negocio de la industria de la moda cambió por completo con prendas de diseñador que se pueden comprar fácil y rápidamente.

Esta marca crea una colección nueva cada semana, por lo que se mantiene a la vanguardia y ha hecho que la adquisición de ropa sea completamente diferente. Esto significa que hay un antes y después de Zara en la industria de la moda.

Airbnb

Esta empresa fue fundada en 2008 por un par de diseñadores industriales que compartían casa en San Francisco. Ellos tenían la necesidad de conseguir dinero para pagar su alquiler y entonces se les ocurrió la idea de rentar la habitación de invitados, lo que dio paso a este negocio multimillonario e innovador.

El nicho de negocio de Airbnb apunta a las personas que buscan experiencias diferentes a la hora de hospedarse durante sus vacaciones. Es un ejemplo perfecto de estrategia de océano azul, ya que fue a partir de una necesidad que se originó una idea muy original y que además no necesitó grandes inversiones para revolucionar la industria de la hotelería en todo el mundo.

Actualmente, este concepto de ofrecer alojamiento en una casa particular sin ningún intermediario es muy popular gracias a la experiencia y la relación directa con el cliente. Sin duda, se trata de un servicio innovador nunca antes visto que llegó para quedarse y seguir creciendo dentro del océano azul.

Tesla

Tesla es la empresa pionera en la producción masiva de automóviles eléctricos. Fue creada en 2003 en California por Martin Eberhard y Marc Tarpenning, con el objetivo de comercializar autos totalmente eléctricos combinando lo último en tecnología, el diseño y la calidad. La idea surgió cuando General Motors retiró y destruyó todos sus automóviles eléctricos.

A pesar de ser una empresa relativamente joven, Tesla ha logrado expandir los límites de la industria automotriz navegando en el océano azul. Se fue moviendo entre vehículos convencionales como los sedanes, pero con la llegada de Elon Musk el rumbo cambió para dirigir sus productos a un público con alto poder adquisitivo, sin dejar a un lado la idea del «automóvil más económico». Actualmente es la empresa más valiosa de Estados Unidos; tan solo en 2020 sus acciones aumentaron un 700 % y es que Tesla no solo fabrica vehículos completamente eléctricos, sino que también suministra productos de generación y almacenamiento de energía limpia, creando así un ecosistema de energía totalmente sostenible.

Curves

Esta franquicia de gimnasios dirigidos completamente a mujeres comenzó operaciones en 1995 y desde entonces mostró un crecimiento exitoso gracias a su idea innovadora que explotó la necesidad de un nicho muy específico. Este es un ejemplo de océano azul lleno de mujeres que buscaban mantenerse en forma en un espacio diseñado para ellas, que fuera accesible, seguro y amigable para sus entrenamientos diarios.

La idea de este negocio es ofrecer métodos de entrenamiento eficaces y rápidos para ellas. Está enfocado en las mujeres que tienen muchas actividades diarias, ya que maneja un ambiente familiar y personalizado. Este modelo de negocio tuvo gran aceptación por el segmento femenino y actualmente es una franquicia con presencia en todo el mundo que cuenta con más de 27 años de experiencia y tiene más de 4000 clubes en más de 80 países.

Ryanair

Esta aerolínea de bajo costo fue fundada en 1987 por Tony Ryan y comenzó con un pequeño avión de hélices que volaba entre Waterford y Londres. Con el objetivo de romper el duopolio que existía en aquel entonces por las aerolíneas British Airways y Aer Lingus, Ryanair ofreció precios a menos de la mitad del precio de lo que hacían estos grandes de la industria y con ello comenzó la primera guerra de precios entre las aerolíneas en Europa.

Después de años de crecimiento en aviones y rutas, Ryanair se convirtió en la aerolínea que ofrecía las tarifas más bajas en todos los mercados. Ofrecía además vuelos de alta frecuencia, eliminó bebidas gratis y comidas a bordo y además puso límite de peso y tamaño al equipaje en cabina. Con 149 millones de pasajeros al año (antes de 2020), esta aerolínea revolucionó la industria aérea y atrajo a nuevos clientes para llevarlos a sobrevolar este nuevo océano azul, con lo que aumentó rápidamente sus ganancias.

Cirque du Soleil

El espectáculo circense parecía estar limitado a carpas pequeñas. Aquí se mostraba el mismo tipo de entretenimiento: animales amaestrados, bailarinas, payasos y quizá un mago o dos. Además, se trataba de una diversión popular, en la que no había una gran inversión para darle a su público una experiencia memorable; si acaso, un par de horas para compartir con el resto de la familia.

Es decir, tenía sus puntos buenos y sus puntos malos. A principios de los años 80 del siglo XX, Gilles Ste-Croix y Guy Laliberté, dos profesionales del teatro y actos de circo, crearon el concepto de Cirque du Soleil, en el que no se involucrarían animales ni trucos de magia copiados alrededor del mundo. La innovación vino desde el punto de vista con el que concibieron los espectáculos de su circo: una sola línea narrativa rige la función, con personajes y una historia, acompañados de bailarines, contorsionistas, cantantes profesionales y música original en vivo. Como si una ópera moderna se convirtiera en una coreografía.

Esto llevó a una gestión totalmente distinta. Aunque eliminó los costos del cuidado y transporte de animales, sí necesitó una gran inversión para construir una carpa cómoda para cientos de asistentes, tienda de recuerdos (para comprar un disco de la banda sonora, por ejemplo), iluminación especial, diseño de vestuario exclusivo y, con el tiempo, la posibilidad de trasladar el espectáculo a otras ciudades del mundo.

Empezó en Canadá, pero ahora cuenta con sedes permanentes en lugares como Las Vegas. Crearon una nueva forma de entretenimiento circense, más exclusivo y con más variedad en expresiones artísticas.

iTunes

Antes, las personas compraban el disco compacto más reciente de su artista favorito para descubrir que solo disfrutaban del primer sencillo y nada más. Con la llegada de internet, los usuarios comenzaron a probar las ventajas de compartir su música con personas de todo el mundo. Aunque a las disqueras y artistas no les gustara tanto que fuera sin pago de por medio, los usuarios podían descargar únicamente las canciones que les gustaba de una banda, olvidándose del resto.

Apple vio ese potencial y creó su modelo de venta y reproducción de música: iTunes. Gracias a él, los músicos suben discos enteros a su tienda, con dos opciones de compra. En este caso puedes pagar por todo el disco, o solo por una pieza, que te costará una fracción del álbum completo. Si no te gusta todo, no tienes que invertir tu dinero en aquello que no escucharás jamás. Luego, gracias a la popularidad del formato, comenzaron a crear versiones previas de los lanzamientos más esperados. De esta manera los melómanos podrían los primeros 30 segundos del éxito del siguiente verano e incluso abrieron la oportunidad a preventas exclusivas para los usuarios de la plataforma.

Quizá Spotify haya llegado después a crear otro modelo de negocio musical, y Apple tuvo que seguirle el paso con Apple Music. Sin embargo, la semilla se plantó con iTunes.

Uber

La idea original de Uber era que las personas que tuvieran un auto lo aprovecharan para obtener un ingreso extra, usándolo a modo de taxi gracias a su plataforma. Solo se registraban y la herramienta les ayudaba a encontrar pasaje, al mismo tiempo que las personas la utilizaban para pedir un auto. La idea era que, además, se tratara de un medio de transporte seguro, con ventajas como la facilidad de conectar la música de los pasajeros al radio, recibir una botella de agua como regalo o, según el esfuerzo del dueño del auto, hasta caramelos.

El modelo se hizo tan popular, que ya se usa como un verbo: la uberización de la economía, en la que las personas utilizan sus propios medios para monetizar una actividad. De hecho, Airbnb, que incluimos líneas más arriba, es parte de este fenómeno. Ha abierto una nueva manera de hacer negocios, y poco a poco se adapta a otras actividades.

Por lo pronto, a raíz de Uber, han surgido otras opciones de taxis mediante el uso de plataformas (Cabify, Didi, InDriver, Taxhybrid, etc.), se creó una nueva palabra y el modelo se replica todavía.

Wework

Antes de que las empresas siquiera consideraran la posibilidad de no tener una oficina física permanente, Wework ya estaba promoviendo sus ventajas.

Creado en 2010, este emprendimiento comenzó para darle un poco de legitimidad a los emprendedores que aún no podían costear una oficina, pero necesitaban un lugar para realizar juntas de equipo, reunirse con nuevos prospectos y clientes, o, simplemente, trabajar.

Wework da todas las instalaciones: escritorios, baños, servicio de internet, pantallas, salas de juntas, estacionamiento, seguridad, recepción y teléfonos por un costo mucho menor al de la renta de una oficina. Lo mejor de todo es que en el mismo sitio es posible convivir con otros profesionales con los que se podrían crear nuevos negocios o colaboraciones.

Doce años después, la pandemia nos enseñó a trabajar a distancia, desde cualquier parte del mundo, con gente que ya no busca personas que vivan cerca de la empresa, sino que puedan aportar su talento, ya sea desde el propio hogar o, mejor aún, el espacio acondicionado en Wework.

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Fuentes:

thepowermba.com

gestion.pensemos.com

blog.hubspot.es

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